Uma pesquisa da consultoria Olivia, realizada com 118 executivos, aponta que um método híbrido de trabalho e de gestão de pessoas menos vertical deve se manter com a pandemia.
Esse levantamento foi realizado com executivos de cinco países na América Latina, incluindo o Brasil. Toda essa mudança, ainda assim, não virá acompanhada por estruturas menos hierárquicas e mais horizontais.
A pesquisa leva em conta, entre 118 executivos, que 50% deles são CEOs/presidentes de empresas ou sócios e 20% de empresas com faturamento anual acima de US$1 bilhão. Nesse universo, 70% acreditam que o modelo híbrido (com parte da força de trabalho presencial e parte remota) veio para ficar, mas apenas 30% espera instalar estruturas mais horizontais e menos hierárquicas como estilo de gestão.
Reynaldo Naves, Sócio e Country Manager da Olivia Brasil, comentou o levantamento ao jornal Valor Econômico:
“Neste contexto de crise, as ambiguidades e miopias das lideranças atuais se acentuam. A realidade impeliu líderes ao trabalho remoto, mas o modelo mais comum de gestão instalado nas empresas ainda é de comando e controle e controle de presença”.
O que muda com a pandemia?
Entre os entrevistados, ao serem consultados a respeito dos efeitos da crise gerada pela pandemia em suas organizações, 92% dos executivos dizem que o processo de digitalização será acelerado. Considerando a cultura empresarial, 70% dos altos executivos das empresas acreditam que a colaboração é fundamental para o desenvolvimento transversal de suas companhias.
Nesse contexto, construir novas alternativas de solução de problemas para clientes e colaboradores de acordo com necessidades da pandemia do novo coronavírus acaba englobando gestores e funcionários na construção de uma solução.
Não tem como recorrer a um líder com soluções prontas. Isso não existe numa economia que exige novas formas de organizações – inclusive com trabalho à distância.
Esse gestor precisa escutar a base, costurar positivamente as diversas contribuições e visões, além de facilitar a construção da solução com o grupo. O desafio é, na maioria das vezes, envolvendo pessoas de diferentes níveis e fora de sua própria equipe ou área de atuação, ser um líder mais humano.
Isso se faz prezando pela diversidade, equidade, inclusão e saúde física e mental. Necessidades num momento de pandemia e com milhares de mortos no Brasil.
Ainda de acordo com a mesma pesquisa, hoje as principais preocupações dos líderes para a continuidade de seus negócios envolvem as incertezas nas projeções da economia. Eles se preocupam com o impacto em seus clientes e o que isso pode trazer para a demanda esperada.
Outras preocupações estão relacionadas com gerar melhorias nas relações com os funcionários e mantê-los seguros independentemente da queda de produtividade em um momento difícil como a pandemia.
O que é uma hierarquia vertical?
É necessário entender o que é essa hierarquia vertical que domina as empresas. Trata-se de um modelo no qual há um organograma bem definido com diferentes níveis hierárquicos, ocupando o topo o presidente ou o CEO.
Na estrutura vertical, a tomada de decisão é mais rápida, tendo em vista que não envolve muitas pessoas em sua tomada de decisão. Nessa hierarquia, há também papéis definidos.
Nesse modelo, as pessoas sabem o que precisam fazer e o que será cobrado. Os funcionários também sentem mais segurança devido a definição dos papéis e responsabilidades.
O papel de controle é de responsabilidade das pessoas que estão em cargos de liderança.
A estrutura vertical traz como desvantagem a falta de transparência nas decisões, uma vez que as pessoas não entendem o motivo de determinada decisão. Nessa organização, funcionários sentem a possibilidade de promoção na carreira mais distante.
Numa organização vertical, a comunicação entre departamentos de gestão para os funcionários é mais lenta e tem mais desvantagens. Por isso, a inovação é sufocada e há uma dificuldade em se admitir os erros. É mais engessado.
O que é uma hierarquia horizontal?
Nesse modelo, os funcionários têm mais autonomia para tomar suas próprias decisões. Por isso é um sistema mais informal, onde grupos maiores de colaboradores reportam diretamente a apenas um gestor.
O organograma horizontal transforma o CEO, gerentes e diretores em apenas facilitadores e não mais os tomadores de decisão final.
A liderança é flexível e por propósitos da própria empresa.
Como vantagem, a estrutura horizontal tem funcionários mais motivados dado que há menos burocracia a partir do momento em que se lida com problemas. Modelo de gestão tem um custo menor porque não há a necessidade de contratar vários gerentes.
As equipes são, portanto, multifuncionais.
Uma das desvantagens da estrutura horizontal são processos mais difíceis de gerir, especialmente quando a empresa cresce. Muitas vezes essa estrutura é mal compreendida, gerando dessa forma, insegurança e sensação de que os projetos não acontecem.
Há uma maior abertura para mudanças no processo, o que gera insegurança. Por isso, funcionários podem se sentir perdidos a respeito de seus papéis e responsabilidades.
Os gerentes podem se frustrar por sua falta de autoridade nessa modalidade.
O que podemos entender dessas hierarquias?
As duas estruturas têm aspectos positivos e negativos.
A resposta sobre qual modelo a empresa precisa dependerá de o empreendedor conseguir avaliar o que mais se encaixa à sua realidade e anseios.
É importante entender: qual delas funciona melhor para mim?
Cada empresa adota um determinado tipo de modelo em razão de algo que tem a ver única e exclusivamente com ela mesma.
A decisão tem a ver com sua estratégia e visão de futuro.
O que as empresas estão fazendo na pandemia?
Além da organização e da pesquisa com executivos, é necessário entender o que as companhias estão fazendo na pandemia da Covid-19.
Em primeiro lugar, as empresas precisam estabelecer equipes de tomada de decisões de emergência. As empresas devem estabelecer imediatamente equipes de tomada de decisão para assuntos urgentes temporários, como uma “Equipe de Resposta a Emergências” ou um “Comitê de Gestão de Grandes Emergências” para definir os objetivos a serem alcançados e criar um plano de emergências.
Isso serve para garantir que as decisões possam ser tomadas o mais rápido possível em diferentes situações.
Depois é necessário avaliar os riscos e esclarecer mecanismos de resposta a emergências, planos e divisão de trabalho. Isso pode envolver organizações verticais ou horizontais.
A terceira medida é estabelecer um mecanismo positivo de comunicação de informações para funcionários, clientes e fornecedores, e criar documentos de comunicação padronizados. Isso é especialmente importante em tempos de isolamento social.
A quarta questão é manter o bem-estar físico e mental dos funcionários e analisar a natureza de diferentes negócios e trabalhos para assegurar a adequada retomada desses trabalhos O quinto é o foco em planos de resposta a riscos da cadeia logística de suprimentos, seja qual for o setor do seu negócio.
A sexta questão é desenvolver soluções para riscos de conformidade e manutenção de relacionamento com clientes decorrentes da inabilidade de retomar a produção em curto prazo. Nesse contexto, a sétima decisão é adotar uma prática de responsabilidade social e gerenciamento de partes interessadas e incorporação de estratégias de desenvolvimento sustentável às tomadas de decisão.
A oitava medida é criar um plano de gestão de dados dos profissionais, garantindo segurança e confidencialidade de informações. A nona é que as empresas precisam considerar ajustes em seus orçamentos e planos de implantação, planejamento de fluxo de caixa e mecanismos de notificação prévia para comércio internacional.
Por fim, na pandemia, a empresa precisa de melhoria dos mecanismos de gestão de risco.
A maioria das empresas deve encarar eventos de risco inesperados em qualquer momento. Elas devem estabelecer ou melhorar seus sistemas de gestão de risco para identificar os riscos-chave e desenvolver planos para mitigá-los. Fortalecer o sistema de gestão de riscos é tão importante quanto lidar com eventos negativos quando eles se concretizam.
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